很多人在问我，说我的公司有30年历史，核心竞争力很强大，我就说忘掉它。我们都知道为什么华为有竞争力，因为在华为的逻辑里面只有成长没有成功，他从来没有讲过成功，一直在讲成长。有人问我新希望六和有什么，我说我们只走在成长的路上。
从外向内看的原则很简单，第一，从外审视你的企业;第二，不断扩大对市场、对行业的理解;第三，一定要利用真正的细分来明确顾客需求;最后，是你的能力，特别是核心能力要不断地重新构建，只有不断地重新构建打磨这些能力的时候才可以做到。这对很多企业来讲可能都是一个比较大的挑战，如果是这样，根本的问题就是你愿不愿意确立一条增长的路，这是根本。
今天的经济进入了一个新常态，我刚刚跟海闻校长说我一坐下来听他讲的时候就非常喜欢。因为他对新常态用了三个开始，比如增速开始调整、结构开始调整，技术开始调整。这三点是我听过的新常态中最喜欢也非常认同的。的的确确整个外部环境在变化，我们大部分产业都遇到产能过剩的结构问题。
新的技术出现，不仅仅包括互联网，我们看到更多新兴的技术在各个行业都产生了非常多的挑战，这就需要大家一定要明白，在新常态下，我们要问自己这条路应该怎么去下走，我相信这就是今天对各位最重要的问题，你怎么确定你的增长之路?更重要的是，大家要看到变化带来的机会。你对行业的认知应该是要改变的，我之前十年当中没有再碰触农业，十年之后我回归农业，在2013年10月的时候，我跟这个行业许多同行来交流的时候，探寻我们今天这个行业最大的变化是什么?以前是农民来评价饲料企业好不好，现在是消费者来评价饲料企业好不好，你的产品安不安全。如果从农民的角度评价，最重要评价的是你的服务方不方便，成本低不低，质量好不好，但是消费者就是看你的产品安不安全。整个评价体系变了，这时候你对行业的定位就要变。
所有的行业都遇到一个难题，行业的定义会变，你不能用你的经验、历史再来规划你的行业，如果是那样，你被淘汰也是必然的。从某种意义上来讲，如果能重新定位，机会更多，更重要的是你要知道顾客的需求是什么，你增长的路径怎么安排，你的产品、技术怎么组合，用什么方式和速度去发展，最最重要的是你跟谁组合在一起。如果你想确定一条增长的路，只有一件事情，就是超越自己，做出改变。
向自己挑战，任正非：“今天的战争是班长战争”
今年9月30号，我给我所有的经理人写了一封信，标题就是“向自己挑战”，你只能挑战自己，不是你挑战别人。这是我们最大的难题。组织做调整，转型应该怎么思考?我也讲过转型比创新还难。原因是什么?因为创新的时候我们的思维是做好准备的，转型的时候思维并没有做好准备。如果你要转型，你和你的组织首先要做的就是思维方式的转变。
我在很多场合讲到哈佛商学院营销学教授西奥多.莱维特说的一句话：“客户要的不是五毫米的电钻，要的是直径五毫米的钻孔。”我们关注的都是产品，如果你的思维没有在顾客的角度，那么转型不可能成功，因为只有真正回到顾客才可以成功。
第二，转型到底做什么?转型真正要做的就是提供解决方案。对石油的危机、未来的危机、空气的危机，全世界都喊了很久。从我的角度看，我们不缺乏转型的思想、观点、逻辑，我们最缺的是转型必须用行动检验，必须提供解决方案。如果真的在做转型，最重要是看行动不是看你说什么，最重要的是你有没有解决方案，而不是看你整个体系或者系统怎么设计。
第三，转型最核心的是什么?其实是效率。二次世界大战，同盟国之所以取胜，是因为用了劳动效率生产来进行自我改造。今天，虽然说中国的GDP，甚至一切发展都非常漂亮，但在效率上没有非常明显的进步，没有效率上的进步，结果就是耗费所有的资源去获得这个增长。如果国家和企业要真正地转型，本质上的要求就是提高效率，而核心就是人的投入产出。
今天，组织上最大的要求是什么?就是让权力能够去到一线。用任正非的话讲：今天的市场竞争是一个班长战争。我自己进入新希望六和集团第一个动作就是拆小组织结构，我们必须让所有的决策和资源进入到一线，因为只有一线才能带来顾客的增长。所以未来的组织结构我相信应该被打碎，也许不在未来，现在就应该被打碎。互联网厉害的原因就是可以去中心化、去平台化和去权威化。新的组织模式基本上是要求一个一个项目、一个一个团队或者一个一个经营单位独立完整地面对顾客，获取顾客的满意度。这是对组织者变革很重要的要求，换个角度说组织转型的核心就是要持续地向顾客做出反应。
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